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游戏攻略

为什么腾讯总能做出好产品 只看到了成功的产品

时间:2017-7-12 17:12:05  作者:  来源:  浏览:10  评论:0
内容摘要:  一个公司做过的事情中,可能有很多事情都不靠谱,但是关系不太大,一件事情成功后,做的所有事情加在一起就很有价值。所以,最重要的问题就变成:如何保证那件至关重要的事情能做成功,而且是在公司内部成功。在互联网行业,一个公司可能同时在做好多件事情,每件事情上平均花的力量也差不多。但是...

  一个公司做过的事情中,可能有很多事情都不靠谱,但是关系不太大,一件事情成功后,做的所有事情加在一起就很有价值。所以,最重要的问题就变成:如何保证那件至关重要的事情能做成功,而且是在公司内部成功。

 

为什么腾讯总能做出好产品 只看到了成功的产品

 

在互联网行业,一个公司可能同时在做好多件事情,每件事情上平均花的力量也差不多。但是,要想让做的每件事情都极其成功,是不大可能的,只要这些事情中有一件事情成功,就足以带起整个公司。

 

在腾讯,既有微信这样极其成功的产品,也有更多不为人知的产品尝试。所有的尝试,如果能够推动一件关键事情的成功,那就足够有意义。微信团队现在也就不到1200人,在整个公司占比很小,但是微信占腾讯市值的多大比例?

 

当年腾讯也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY这些概念。提出来时,听上去还挺靠谱,但是真正走下去需要落地时,落地方案的路径怎么走都走不出来,然后就迅速纠错。大家记住了腾讯成功的产品,这些概念就被遗忘了。

 

也就是说,一个公司做过的事情中,可能有很多事情都不靠谱,但是关系不太大,一件事情成功后,做的所有事情加在一起就很有价值。所以,最重要的问题就变成:如何保证那件至关重要的事情能做成功,而且是在公司内部成功。

 

首先是腾讯开发产品的机制。

 

腾讯有个典型的做法是,一个产品成功了,剩下的产品会按照一个产品组合的方式去经营,而不是一花开后百花杀。这样做的好处是,它会给portfolio(组合)里最优秀的种子机会,然后,在合适的时间和场景下,去淘汰那些不好的产品和团队。

 

这个过程可能快,也可能慢,可能是一年、五年,也可能是十年。但是,拉长时间看,真正不靠谱的人一定会被淘汰。一方面,公司当然在为此付出资源上的代价;但是另一方面,你也留出了时间和空间,让有希望的产品和人才成长起来。

 

其次是腾讯的文化。

 

腾讯文化很包容,以正向激励来带动整个团队。腾讯是很强的集体决策机制。Pony(马化腾)的管理风格是,除非他强烈希望干预的事情,否则他都愿意让团队去试,并让不同的团队去竞争。

 

这就是腾讯特别的地方,即使有很多很重要的人持有不同的看法,但如果你过去证明过自己值得信任,这个事情仍然可以继续往前走。只要有一定的沟通,不乱来。当然,过程中你也需要阶段性地证明一些事情。大家都不是外行,把握好自己的节奏,就可以保证自己的门不被公司关上。张小龙做微信也一样,也是好多团队同时在做。

 

这个文化是支撑产品组合得以存在和持续运营的基础。在这种文化下,好的和成功的团队与产品,公司一定会扶持,让它更成功。剩下的暂时还没成功的,公司会扶持你们组成一个产品组合,彼此之间甚至有竞争关系,但没关系,继续跑,直到有一天看清楚了,这里面谁跑得靠谱,谁在屁股决定脑袋,谁在浪费公司的机会成本。

 

第三,腾讯在对待产品上有一种自下而上的环境和氛围。

 

腾讯在内部讨论事情的时候,甭管职位高低,一定有人站出来敢和老板叫板,这种氛围很关键。张小龙敢持续对老板说“NO”。我自己知道微信上好几个产品特性,即使老板施压,也不会改变微信的核心交互和视觉选择。最终大家要讲理由,为什么这个不能改,那个能改。在每一个理由里,大家都用逻辑思维来考虑这个事情的时候,房间里就充斥着理性,而不是权威和职务,这个挺重要的。

 

第四,是看待资源浪费的态度。

 

不同的团队在开发同类型的产品去内部竞争,甚至有些不靠谱的团队可以一直在腾讯生存很多年。这里面当然会有资源的浪费。但是换一个角度看,和一个巨大机会的丧失对比起来,资源的损耗是更可怕还是相对不可怕?比如,假设微信这个机会丢了,有多可怕?包括当年的QQ空间、包括微信支付,很多产品是整个格局上的变化,是无法弥补的损失。一旦错过,可能就错失一个时代了。

 

腾讯内部还有一句话:“在腾讯做业务好做,插个扁担也能开花。”因为在腾讯做业务,很容易拿到足够的流量和支持,导致这个业务看上去在开始的时候很容易成功。这其实某种程度上也是一种战略:我不知道明天什么机会会来,市场会有什么突变,但是腾讯获得这次红利的机会比别人大。把这个概率按天、按年乘下去,概率高的团队总可以把概率低的团队PK掉。

 

从这个系统的逻辑来看,微信这个产品诞生在腾讯,也绝非偶然的。

 

当时做微信这个事情时,一方面,海外的产品比如TalkBox和Kik等都已经有了,另一方面,在腾讯内部也有好多团队在做。那时候是2010年的下半年,快到年底的时候,腾讯有一个组织架构上的局限,所有的无线产品都在无线事业群做。对移动终端即时通信应用的另外两个探索,以及更多的伏笔,都在无线事业部不同的部门。唯一的例外就是张小龙。

 

为什么会这样?首先就是Pony看人,在过去,QQ邮箱已经为张小龙赢得了一张信任票。这就是腾讯的一个不成文的机制。它的逻辑是,要给曾经做出成功产品的人更多机会,就是应该给张小龙做更多事情的机会,这是必然的。他历史上做了一个QQ邮箱是成功的,这次给他更多的事情也是合情合理的。

 

张小龙也没有调到无线事业部,还是在用自己的团队做。很多人认为做互联网产品需要人多,得有一个团队。但创新型产品最大的特点是,思考胜过人力资源。张小龙做微信的团队一共8个人,人名都可以叫出来。他会用邮箱团队的个别人帮忙一下。但真正参与项目就是8个人,8个人的编制扛了三四个月,一个小房间都用不了,就搞定了。

 

大家还忽略了一点。除了邮箱成功之外,之前张小龙还做过很多其他产品。只不过因为不成功,大家把那些产品都忘了。今天的微信朋友圈、公众号,都有张小龙早期失败的产品的印记。后来我们分析产品时,会发现,你经历过的所有的失败,最后有一天会成为你成功的一级级阶梯。

 

腾讯历史上每隔两三年就会遇到一个很大的瓶颈,但腾讯一定有一个团队会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。原因正是腾讯的机制总能让优秀的团队和优秀的产品跑出来。


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